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　　當前，隨著中國的三大運營商先后推出4G服務，4G在中國正式進入了初步商用階段，4G領域的競爭也全面展開。對于運營商而言，在憧憬更多市場機會和收入回報的同時，也無法回避外部競爭和協同發展帶來的雙重挑戰。“他山之石，可以攻玉”。國外運營商在4G商用初期遇到的困難和解決方法以及積累的經驗，值得中國的4G運營商借鑒。

　　回顧美、歐、日、韓等國家4G發展的歷程可以發現，運營商在4G商用初期面臨的困難普遍來自兩種壓力、兩項協同，即競爭壓力、資金成本壓力以及多網運營協 同、終端產業鏈協同。盡管這些困難并非4G運營初期所獨有，但因為市場競爭更加多元，投資和營銷成本規模更大，2G、3G、4G并存，終端和產業鏈組織更加復雜，所以這些困難比以往更難應對。

　　一、借差異化網絡部署和產品策略，打造競爭優勢

　　4G商用初期，運營商為了保持領先地位或扭轉劣勢，對4G市場投入了極大的熱情和精力，運營商在多方博弈中面臨的競爭環境相應更加復雜。

　　在運營LTE網絡之前，Verizon的3G網絡面臨巨大的擴容壓力，在市場中處于不利地位。為了淡化客戶對3G的負面感知，保持在移動市場的領先地 位，Verizon采用了激進的運營戰略，兩年時間就快速實現了LTE網絡對全美2.6億人口、480多個城市和90%區域的覆蓋。

　　在網絡建設高速推進的同時，Verizon還通過采用不區分數據包網絡屬性的滲透定價策略，推出“同等資費、雙倍流量”的4G促銷政策和不再發布新的3G智能機等一系列舉措，有效促進了用戶迅速向4G網絡遷移。

　　快速激進的網絡部署和用戶遷移策略，使Verizon成功扭轉了在3G運營中的不利地位，市場份額穩中有升，持續保持領先。與Verizon的激進策略類 似，韓國運營商LGU+也通過4G網絡的快速部署和多種4G產品應用的大力推廣滲透，短期內移動市場份額就超過了KT，成為韓國第二大移動運營商。

　　二、多手段開源節流，緩解資金鏈緊張

　　4G網絡建設需要巨額資金，擴大4G用戶規模也需要大量的營銷費用。因此4G商用初期，運營商普遍面臨著較大的資金壓力，不得不開源節流，賣業務、改政策、復用資源。

　　去年，AT&T以20億美元的價格出售公司在康涅狄格州的固網業務。銷售收入的一部分被用來進行名為ProjectVelocityIP的業務轉型升級計劃，讓4G網絡覆蓋到美國仍在使用有線服務的21個州的3億用戶。

　　以歐美地區為代表的許多運營商2012年開始迫于營銷成本帶來的巨大壓力紛紛對終端補貼政策進行調整。例如，T-Mobile多次調整經典套餐和價值套餐 數據流量包的資費，拉大兩者的價差，以驅動用戶放棄終端補貼使用價值套餐;西班牙電信從2012年3月開始停止為新用戶提供智能手機補貼。

　　Verizon和軟銀則采用了共享網絡基站和基帶資源的方式節省建網成本。軟銀在站址選取方面，利用了PHS網絡的站址，并針對日本光纖資源豐富的特點， 采用了集中放置基站控制器的辦法，實現了基帶資源的共享。Verizon基于“FDD-LTE與CDMA2000的2G/3G網絡融合帶來的問題多于利 益”的考慮，新建的LTE網絡與2G/3G網絡基本獨立，但仍采取了共享基站站址、部分基站端共享天線而不共享核心網的方式，節約建設成本。